查看详情>> 由BLM到ORM，系统问题分析与解决框架 企业的管理者，都是解决问题的高手，否则，他们不会被提拔到管理岗位上来。然而，我们的管理者平时是如何解决问题的呢？让我们来看一个企业最常遇见的问题：销售收入未达预期。在公司的月度或季度经营会上，只要有人提出此问题，大家的目光一定齐刷刷地转向我们的营销总监。针对此问题，营销总监在会前也早已有所准备，他告诉大家，收入下降是由于我们的订单交付经常延期，并且产品质量问题频发，许多老客户减少了采购量，因此，我们当前的首要任务是提升订单交付的服务水平，同时，为了弥补老客户采购量减少的缺口，营销部门也会在接下来的几个月内加大新客户的开发。至此，营销总监提出的解决“销售收入未达预期”这一问题的方案堪称完美。 上述解决方案的结果会如何呢？事实上，常见的结果是销售收入继续下滑，老客户继续在流失。为什么会这样？事后的分析才发现，一般新客户在刚开始合作时，都是试探性地下一些采购量小，定制化程度高的订单，先要看看厂家的交付服务水平如何。诚如营销总监所言，为了完成目前已有的订单，我们已经常延期，质量问题频发，现在再增加了更多的小批量定制化程度高的新客户的订单，无疑是在使先前的问题雪上加霜，让老客户进一步流失，新客户望而却步。于是，企业陷入了这样一种销售越努力，销售收入越下滑的怪圈：越多的老客户流失，销售人员完成销售任务的压力越大，就越努力开发新客户为弥补缺口，于是小批量定制化程度高的订单数量越多，所有订单交付的服务水平下降得越厉害，新老客户流失加剧，收入下降更快，如下图所示： 面对上述怪圈，我们的管理层、销售团队和生产团队分别是怎么想的？ 上图所展示的每个团队的想法和观点都没有错，但整个公司的结果却是糟糕的，这是为什么？这种现象我们是否似曾相识：每个部门都做得很好了，但整个公司的业绩还是很差？归根结底，这是处理问题时缺失系统思考和全局观，只见树木不见森林的结果。 现在让我们回到问题的本质上来，什么是问题？问题是期望状态与现实状态之间的差距，期望状态有过去时和将来时。在BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）中，将差距分为业绩差距和机会差距，业绩差距就是现实状态与过去时的期望状态相比较，机会差距就是在跟将来时的期望状态相比较。有的问题解决专家把问题分为发生型和设定性，道理是一样的。 华为在导入BLＭ作为业务战略规划的工具时，侧重点在于弥补机会差距，也就是左则的战略规划，右则的战略执行是用于弥补业绩差距的，但是ＢLM模型在解决业绩差距时只是告诉了我们要从关键任务、氛围文化、正式组织、人才四个维度去思考，至于思考的方法，则是大家熟知的5Why法和鱼骨图等方法。樊辉老师当初还在华为任职时就经常使用这套框架来思考如何解决业绩差距的问题，但每次都有一种“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的感觉，总是“按下葫芦起了瓢”，而只有在运用了系统思考，将这四个维度的问题关联起来一起思考时，才有一种顿悟的感觉，提出的解决方案才能更经得起时间的考验，对解决方案实施过程中的各种异常情况的应对也更从容了。 随着BLM运用经验的丰富，樊辉老师针对那些长期困扰企业管理的系统性的问题，提出了一套系统性的思维框架： 什么是系统？系统是由一组相互连接的有形或无形的要素构成的，以特定的行为模式实现某些功能或目标的一个整体。我们从小到大学到的解决问题的方法就是将大问题分解成小问题，将复杂问题分解成简单问题，然而，把整体切割成部分进行研究，会破坏系统内部的连接，也就破坏了系统本身。例如你想了解一群成“人”字形飞行的大雁，即使你对单只大雁的身体结构、生活习性研究得再深，也无法理解大雁们为什么要排成“人”字形。这就是系统作为一个整体表现出来的独有特性：整体大于部分之和。 所有长期困扰着企业的管理问题，都是系统性的问题，在解决这一类问题的时候，我们会受到诸多条件的限制： 当我们看到现状与目标状态之间的差距时，会产生一种弥补差距的动力，这种动力称之为创造性张力，但是，只要我们采取行动往目标状态靠近时，各种制约因素和限制条件会产生一种反作用力，即由愤怒、失望、悲观等情绪形成的情绪张力，情绪张力促使我们降低对目标的期望，安于现状。这两种张力，形成了一对冲突，由此可见，对于管理中的各种问题，我们不是没有解决办法，而是被各种解决办法和制约因素拉扯着，是各种冲突下的困境。每一种张力就像是一根皮筋，脱困的方法就是剪断皮筋，我们的资源和精力是有限的，不可能剪断所有的皮筋，最有效的方法当然是剪断张力最大的那根皮筋。于是，解决问题的关键就变成了找出系统中的冲突，而且是要找出张力最大的冲突，造成情绪张力最大的制约因素就是系统的瓶颈，针对瓶颈的解决方案就是杠杆解。任何冲突（包括当下的中美冲突）都存在不需要任何一方妥协的共赢解，因此前面所讲的杠杆解也必须是共赢解。找到共赢解的基础是找出冲突双方的共同目标（例如中国提出的构建人类命运共同体）。在系统中，能量总是沿着最小阻力之路流动的，因此，樊辉老师把杠杆解称之为最小阻力之路，给这套解决系统问题的思维框架取名为ORM（Optimal Resistance Model，最小阻力模型）。 在ORM框架中，系统思考是基础，5Why法、鱼骨图及金字塔原理等代表的是线性思考，樊辉老师主张两种思考的方法要结合起来运用，它们就像是观察世界的两只眼睛，缺一不可。系统结构决定系统行为，这是系统思考教给我们最重要的规律，因此，框架中的领导力不是大家平时参加领导力培训学到的教练式领导力和仆人式领导力，而是重建或改造系统结构的设计型领导力。 运用这套框架的第一步是界定问题，所谓界定问题，就是将你要解决的差距按业绩差距和机会差距分成两个不同的解决方向，如果是要解决机会差距，对不起，ORM不适用，BLM才适用，樊辉老师在此强调一下：不要用解决问题的思路来制订决定未来的战略，问题解决得再好，也不会找到未来的成长机会。左边“方案”的四个内容（系统洞察、共同目标、冲突焦点、杠杆设计）在前面已有大致的介绍，右边“实施”讲的是如何在企业内部实施解决方案。 所有解决长期困扰企业管理的方案都是一套系统性的变革方案，实施这套方案的过程，就是管理变革的过程。寻求支持的工作包括增强变革紧迫感、组建变革先导小组、沟通共同目标，变革不仅要寻求企业管理层的支持，更要寻求基层员工的支持。具备了变革的支持环境后，接下来是要推进变革计划的实施，在此阶段变革先导小组要及时清除四种障碍：组织架构造成的责任与资源的分离，变革所需的知识与技能，企业当前存在的各种不利的管理机制及对变革持抗拒态度的管理人员。变革取得初步的成果时，要充分利用此时的成果来证明变革是有成效的，消除对变革的怀疑与批评，增强变革的推动力。当然，对变革成果的评估标准也是一大挑战，因为原有的绩效评估方法是基于旧的政策规则提出来的，这些旧的政策规则往往正是此次变革的对象，因此，新的变革需要新的绩效评估标准，新旧标准的切换会再一次引发冲突，有些甚至是企业文化的冲突，核心价值观的冲突。 问题是永远解决不完的，因此，ORM思维框架特别强调持续改善，变革成果只有融入企业文化，变成了人们的行为习惯，才能算是真正的成功，那些我们最为关注的销售收入的增长、产品质量的提升、客户满意度的提升等等都只是企业形成了以客户为中心的行为规范和共同价值观之后的水到渠成的结果而已。 如果您对系统性地解决企业管理问题感兴趣，可以来听听樊辉老师在《最小阻力之路，系统问题分析与解决八步法》培训课程中的详细讲解。

查看详情>> 到底什么才是用户的真实需求？ “如果我当初问人们想要什么的话，他们只会告诉我想要更快的马”，这句话经常出现在跟用户需求相关的知乎、博客、专栏等媒介的专题讨论中，许多产品经理或设计人员从这句话中解构出用户的真实需求是”速度更快的交通工具“，停一停，用户的真实需求就是”速度更快的交通工具“吗？如果用户是想用更快的速度见到自己心爱的菇凉，没错，这就是他的真实需求；如果用户是想在恋人生日当天送上一束鲜花呢？他还是需要更快的交通工具吗？打个电话给菇凉住地附件的花店是不是更好的解决方案呢？OK，现在我们来总结一下：如果是见面，就需要更快的交通工具；如果是送花，一个电话就行了。看出来了吗？我们应当根据用户需要完成的”任务“，提供不同的产品或解决方案，这里所说的”任务“才是用户的真实需求。 按照JTBD（Jobs-To-Be-Done）理论，用户购买产品是为了完成一项或多项任务，这些任务叫“目标任务“，用户的目标任务包括功能型任务和情感型任务，情感型任务又可以分为个人情感和社会情感。樊辉老师带着大家先来看看下面的两个例子： 第一个例子： 用户购买电钻，是为了在墙上钻孔，钻孔又是为了挂结婚照（功能型任务），挂结婚照的目的是为了向另一半表白自己对爱情的忠贞（个人情感），同时也是为了向来家里拜访的亲朋好友们晒幸福（社会情感）。 第二个例子：用户购买割草机是为了平整后院的草坪（功能型任务），草坪被修剪得整整齐齐的，是为了与家人一起分担家务，增进与家人的情感（个人情感），同时向周边的邻居和来访的朋友们展示出我们是干净、整洁、勤快的一家人（社会情感）。 正是基于对目标任务特别是情感型任务的理解，对第一个例子中的用户，我们为用户提供的晒幸福的产品除了电钻以外，还可以用3D打印技术打印一个孔出来，也可以用生物技术让细菌吃一个孔出来，还可以不需要孔，提供一台可动态循环播放多张结婚照的投影仪或VR/AR设备。对第二个例子，我们提供的解决方案是永远长不高的草种子，为用户省去了割草的麻烦。 用户除了想要完成更多的任务，还想以更快的速度、更好的质量和更省的成本完成任务，用户会用一系列的指标来衡量任务的完成情况，这些指标就是用户期望的目标成果。还是拿上面的“马”为例来说明用户的目标成果，假设用户的目标任务就是用更快的速度见到自己心爱的菇凉，用户跟心上人的距离决定了用户对“更快的速度”的期望结果也就是目标成果的不同： 1000km/h、50km/h或10km/h都是用户根据自己要完成的目标任务在心中给出的对任务完成的质量好坏的衡量标准或期望结果也即目标成果。一般来讲，即便是很简单的如剃须刀这样的产品，从购买到使用再到日常保养，也能提出50-150条用户的目标成果。这些指标隐藏在用户心中，却很少主动说出来，用户需求挖掘的很大一部分工作就是要清晰地定义出用户对更快、更好、更省的衡量标准是什么，有了这些标准，才能从用户的角度对产品创意和概念进行量化评估，而不再是简单地凭个人理解来评价。 用户要完成一项任务，是会受到诸多条件限制的，这些限制条件有经济上的、个人能力上的、宗教影响上的等等，例如上面关于“马”的案例，如果用户的目标任务是尽快从北京到上海去见一位菇凉，用户的目标成果当然是越快越好，于是我们提供的解决方案是建议用户买一张飞机票，对不起，对于一个月只有5K收入，在餐厅做服务生的小伙来说，用3K买一张从北京到上海的机票，是不是有点残酷？这就是对这位用户完成目标任务的限制条件，在此限制条件下，这位用户也许对只需要500元的二等高铁票更感兴趣。这些限制条件往往正是造成用户体验差的真正原因，所以我们要求产品经理设计的产品要降低用户首次使用的学习成本，降低产品对使用环境的要求，减少用户使用过程中的障碍，不要让用户像声讯服务一样不断地做选择 …… 通过上述的分析，我们应当能理解用户的真实需求到底是什么了，概括起来就是这三点： 目标任务：用户购买产品是为了完成任务，关注焦点不再是用户，而是任务。 目标成果：用户会使用一系列指标衡量任务的完成情况和效果。 限制条件：为了更多、更快、更好、更省地完成任务，用户会面临诸多如费用和能力等限制条件。 为了更好地理解什么才是用户的真实需求，樊辉老师带着大家从反方向也即：什么不是用户的真实需求，来看看我们的用户或用户代表（销售经理、服务经理、公司领导等）平时是如何向我们提需求的： 第一个关于电脑包的例子：我每周都在各种恶劣的环境里使用电脑包，我希望满足我工作需要的电脑包必须是树脂材料做的。这是用户最常见的提需求的方式，“我希望满足我工作需要的电脑包必须是树脂材料做的”，“服务员，我这几天感冒了，给我拿一包三九感冒颗粒”，”我想买一台每晚只需一度电的美的空调”，……，所有这些需求，跟“我想要一匹更快的马”是类似的，这些需求都只是用户提出的自己的解决方案而已。用户经常会针对某一个问题提出他们自己的解决方案，而用户并不是本领域的产品或技术专家，他们的方案可能会损害产品其它方面的性能和质量，也即是说它不是最优方案。这里不是说我们不需要考虑用户给出的方案和建议，相反，我们应当重视这些方案和建议，通过这些方案和建议，可以帮助我们进一步理解用户会使用何种标准来衡量产品的价值。 第二个关于剃须刀的例子：我希望剃须刀手柄的直径再加粗2cm，颜色要有五种以上可选，形状要5-15度的流线型。这种需求形式常见于2B业务及定制化开发项目中从强势的客户那里提交过来的需求，这些客户经常会对产品的大小、重量、颜色、形状等提出具体的设计规格和要求。如果我们接受这些规格要求，就是默认客户知道最佳解决方案，而事实并非如此，如果我们通过分析了解到客户要求加粗剃须刀手柄是为了防止刮胡子时剃须刀从手中滑落，则可以在不改变手柄尺寸的情况下，采用条纹设计的橡胶材质。尽管某些时候客户提出的具体设计规格是合理的，我们也需要进一步挖掘这些规格是如何帮助客户更多、更快、更好、更省地完成何种任务的，以此来激发研发和产品经理运用他们自己的才能创造性地提出更优的解决方案。 第三个关于电钻的例子： 我希望电钻高效、可靠、耐用并且动力十足。这个例子告诉我们，用户会用高度抽象性的语言来描述对产品整体质量的要求。“耐用”可能也确实体现了用户想要的一些产品特性，但是以此作为产品设计的输入时，设计人员会试着延长钻头的使用寿命、采用高抗弯性的材质、减少钻头的磨损等方案，但是这三种方案能否满足用户对“耐用”的评价标准呢？即使都能达到用户的要求，研发也不可能投入资源和时间并行开发三种方案。 第四个关于手机的例子：同样是Android手机，这款手机的用户体验比起三星、华为的手机差得太多。这个例子告诉我们，用户会用方便清洗、成本更低、体验更好等词汇来描述希望产品给他们带来的收益或好处。这些描述对营销宣传是有用的，但是，对于产品创新和设计的输入来说是模糊的，无法衡量和操作。对于手机的“用户体验”，用户想要的效果也即目标成果可能是诸如“玩手机游戏时不要出现慢、卡、顿”“微信视频通话要流畅”“拍照效果好”“充电速度快”等等，如果不能清晰地知道用户这种描述的真实含义，产品经理和研发人员只能按照自己的理解，在容易实现的功能上进行优化或改进，而这种改进往往却是用户不看重的。 在企业实际的需求挖掘和分析过程中，正是由于前方需求入口处提交过来的需求都是上述四种描述形式，造成了研发和营销之间的摩擦和矛盾，以至于研发部门总抱怨营销部门提过来的需求是不可行的，没有任何价值的，而营销部门也总是指责研发闭门造车，用户想要的不做，做出来的又不是用户想要的。根因是我们没有做用户需求调研吗？我们没有以用户和市场为导向吗？事实上，这些工作我们没少做，我们反而总是理所当然地认为已经获取了上述四种形式的信息，就已经是很好地“倾听了用户的声音”，就可以基于VOC（voice of customer）进行产品创新和开发了。实事证明这些信息并不是可以直接拿来指导产品经理、研发工程师进行产品创新和设计所需的信息，只有真正理解了用户购买产品是要完成什么目标任务或进行什么活动，用什么标准来衡量任务的成果与预期的目标成果还有多少差距，同时通过使用该产品，帮助用户克服了以前完成任务的过程中经常遇到的哪些障碍和限制条件，才能保证产品创新设计是满足用户真实需求的。 上面从“什么才是”和“什么不是”正反两个方面对用户需求的阐述，归纳起来还是这句听起来耳朵已经起茧但做起来却很难的话：听用户的，但不要按用户说的去做。那么实际工作中，我们又该如何听用户的？听用户的哪些内容？如果不按用户说的去做，我们又该如何做？这些实操层面的工具和方法，可以去听听樊辉老师的实战培训课程《向华为学习：成果导向的需求挖掘与需求管理成功实践》。 关注产品创新与研发管理的原创文章，请长按： 联系电话：18665802507（樊辉） 邮箱：fanpeini@126.com

查看详情>> 最近经常收到企业客户或培训学员反馈：听了几位华为出来的老师讲研发项目管理的内训或公开课，课上感觉很有启发，课后回到工作实践中却摸不着北了，不知道该从哪儿入手提升自己的项目管理能力。这种情况樊辉老师曾经帮助过某家电行业的企业客户深入分析过原因，其中最主要的原因是：曾经听过的研发项目管理内训或公开课的内容，都是基于华为IPD体系的，对于尚未导入IPD体系的企业来讲，项目管理的基础设施（研发组织、端到端运作流程、绩效管理等）完全没有可参照的价值，可想而知，听完基于IPD体系的研发项目管理课程，对于还处于“看山是山，看水是水”这般领悟水平的学员们来说，听了也只是开拓一下视野而已，要想在实践中运用，“门”都找不着在哪。 华为IPD体系运作这么多年，已构建起完善的IPMT、RMT、CDT、PDT、TDT、LMT等横向业务管理团队，与纵向的DU、PDU、LM等资源管理团队，形成矩阵式组织架构，业务管理团队保证了研发项目的优先级排序和需求的有序进入项目，同时不同类型的研发项目分别由CDT、PDT、TDT、LMT等团队承接，而不是像我们的大部分企业客户，“研发“就都是研发部的事。 同样，华为的端到端运作流程，为华为研发项目管理提供了跨部门、跨专业领域共同协作的坚实基础，华为的基层开发人员能做到对流程负责，而不是对所在部门的主管负责，同时华为的绩效管理机制也保证了资源线上的主管与业务线主管是“穿同一条裤子”的，他们有共同的绩效目标，资源主管会主动配合业务主管进行项目支撑。 有了IPD体系为研发项目管理搭建的组织、流程、绩效管理等基础设施平台，华为的研发项目管理已进入流水线运作模式，而我们参与学习的企业，还处于纯手工打磨阶段，所以要学习华为的研发项目管理经验，必须要考虑这些基础设施平台的影响，抽取出适用于非IPD体系企业研发环境的优秀实践，唯有如此，才能让学习华为研发项目管理的活动真正发挥模仿、借鉴作用，也正是基于对学员们学习华为项目管理的真实需求的理解，樊辉老师在2017年6月份推出了《有责无权下的成功项目管理五法则》这门课。

查看详情>> 项目的五个特征是造成项目管理困境的一切根源 樊辉老师在这几年产品开发和研发管理领域的咨询和培训过程中，见过大量在研发项目中苦苦挣扎而不得其宗的项目经理，他们咨询最多的一个问题就是：我已经很努力，但结果还是不理想，我到底是哪里做得还不够好？面对这些满肚子委屈的项目经理们，我只能故作轻松且微笑着反问他们一个问题：你们天天跟项目打交道，知道项目的本质到底是什么吗？项目有哪些特征？在越来越多的企业推行“项目化管理”，“人人都是项目经理” 的管理热潮下，项目管理能力已然成为所有管理者（无论是纵向的职能主管还是横向的业务主管）的基础能力。然而即使是已经走上管理岗位多年的高层管理者，对项目的本质和特征问题的回答也只是一个粗浅且表象的模糊描述。 项目管理的问题何其多，我为什么揪着这么一个特“基础”且“小儿科”的问题不放？按照PMI的定义：项目是为了创造一个独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。项目的特征是：临时性、唯一性和渐进明细。这个回答用来参加PMP的认证考试是要给满分的，但如何理解并在实践中应用项目的本质和特征来指导项目管理工作，正是项目经理优秀与普通的区别所在。 樊辉老师认为，把项目看成是一件“工作”时,极易引导项目经理把项目管理的精力聚焦在如何把事情“多、快、好、省”地完成，而PRINCE2（英国项目管理流派）把项目定义为：项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性的组织。但“组织”的定义容易让一些喜欢咬文嚼字的人理解为“职位、职责和角色流程”，在咨询和培训的实践中，樊老师把项目定义为：项目是为了用更少的资源，更短的时间，凝聚一群原本有不同利益诉求而目标不一致的专业人员，去共同完成一项能为所有利益相关方带来价值的工作而临时组建的团队。把这句话用主谓宾的格式缩写后就成了：项目是团队。 把项目看成是团队，则管理的焦点由事情变成了人，而且这些人还来自不同的职能部门，有自己固有的工作习惯和各自的利益出发点，项目经理的主要职责就是把这些零散个人快速凝聚成一个有共同目标和价值观的团队。正是因为把项目看成是一件事情，一个任务，所以企业高层领导总认为只要指派一个技术牛人或业务骨干，就可以把项目管好，而结果往往事与愿违，我见过太多有技术专长，却在项目管理上败下阵来，“颜面尽失”后选择离职的技术骨干，这种结果对公司和员工无疑是一个双输的局面。在我十多年的产品开发和研发管理实践中，我选择项目经理的首要条件不是看技术，而是看他对周边员工的影响力，这种影响力，在他走上项目管理岗位时，就是”项目领导力“，而项目领导力正是保障项目成功的三个关键能力之一： 项目是一个由来自不同部门的有不同工作习惯和不同利益出发点的专业人员临时组建的团队，这是项目经理要面对的首要挑战。从专业技术领域因“技而优则管”走上项目管理岗位的项目经理们，不能再用对待技术的手段和视角来对待有复杂思想的员工了，要学会用同理心，换位思考等方式来对待项目成员，要学会用辩证的思维来看待项目中的问题，要学会妥协，灰度管理，这些思维方式的转变，远比通过培训掌握一些项目管理的工具、模板和方法要难得多，但给项目经理和企业所带来的收获也大得多，这也正是企业愿意跟樊辉老师签约“常年顾问”，希望在项目管理实践中帮助项目经理转变思维方式的意义所在。 回答了项目的本质是团队这个问题，下面再来看看项目有哪些主要特征。 PMI对项目的特征定义为：临时性、唯一性和渐进明细；PRINCE2则定义为五大特征：变革性、临时性、唯一性、跨职能性、不确定性。樊辉老师认为PRINCE2的定义更全面一些，但我们学习这些特征的定义不是为了要背下来，以备将来可以在同事或朋友面前稍稍卖弄一番，我们需要深刻理解每一个特征背后的真实内涵及其给项目管理带来的促进和阻碍作用。樊老师有一个观点：正是项目的这五个特征，是造成项目难以管理的一切根源。 1、变革性：要理解项目的变革性，可以通过提出另外一个问题来引发思考：像华为、联想这些大公司，已经有非常完备的组织架构和运作流程了，为什么还需要“项目”这种管理模式？从理论上来讲，如果一个任务或一件事情，有足够可用的资源，给与足够长的时间，各部门间配合也很顺畅的话，确实是不需要在当前的组织和流程之上再通过“项目”这种形式来跟踪管理这一个任务的。“项目”存在意义就是用更少的资源，更短的时间，推倒部门墙，组建临时团队，去共同完成一项能为所有利益相关方带来价值的工作。这种形式的管理方式，必然会引起企业当前运作流程和各部门工作方式的改变，无论是项目的过程还是结果，都会给项目各方带来多方面的变革，既然有变革性，自然就会遭遇阻力，项目经理要学会如何借领导层的力或通过自己的努力，破除或化解这些阻力。 2、临时性：项目的临时性要从两个维度去理解，一是时间维度，也即项目有明确的开始和结束时间，而且客户要求的时间往往比项目实际所需的时间要短很多，这也正是倒排项目进度计划的主要原因。项目的这一特征给项目管理带来的挑战是对外如何跟项目的主要干系人就项目阶段里程碑和项目交期达成一致；对内如何在项目组内部制定没有太多水分的项目进度计划。对外，项目经理要与客户和公司领导谈判；对内，项目经理要与开发小组展开博弈。无论是谈判还是博弈，对于从技术岗位上来的项目经理而言，都是一个极大的挑战。 项目临时性的第二个维度就是团队，项目团队是临时组建的，这个团队还包括三个主要利益相关方（项目投资方、项目实施方、项目成果使用方）： 各个利益相关方有不同的利益诉求和工作习惯，项目经理需要快速凝聚人心，与各个利益相关方形成利益共同体。特别是在矩阵式项目组织形式下，有责无权的项目经理如何让各职能部门主动站在项目的角度思考问题，让来自各部门的项目成员主动配合项目经理开展工作，这些对项目经理的团队领导力、流程执行力又是一个挑战。 3、跨职能性：项目的跨职能性，也从两方面对项目经理形成了阻碍，一是团队成员的跨部门，项目经理需要按不同的频度不同的要求跟不同的部门主管进行工作和绩效的沟通；二是专业知识的跨领域，项目经理需要用不同的专业术语，掌握不同的业务知识，才能跟不同专业领域的团队成员对上话，在评估各业务模块所需的项目资源和时间，对各业务模块进行技术评审等工作时，项目经理需要依靠必要的专业知识才能做出服众的决策。 4、唯一性：项目的唯一性和独特性提示每个项目无论是交付的产品还是团队的管理，都会存在与其它项目的不同点，这些不同点，正是项目管理中的需要投入更多关注的地方。例如以订单交付为主的OEM/ODM项目，都是在以某款机型为基础，为客户做定制化交付，表面上看订单规格和客户要求没有多少区别，然而往往正是因为不重视这些区别，造成项目不满足客户要求。任何一个项目的团队也是与众不同的，团队成员的组成特点、利益关注点、所在部门主管对其的影响等，构成了这个团队的独特性。项目经理需要根据项目的特点，定制项目的组织形式，裁减项目运作流程，采取多变的团队管理风格。 5、不确定性：上述的四个特征，给项目引入了极大的不确定性和风险，在不确定的环境下要争取时间、成本和质量已确定的成果，对项目管理的挑战是很大的。唯一不变的就是变化，项目管理的过程，就是不断识别、控制风险和项目变更的过程。面对项目的不确定性，项目经理要用积极的心态去正视，并学会在进度、质量、成本、范围、风险和客户满意度之间保持平衡： 樊老师唠叨了这么多，目的就是想让项目经理们明白，要管理好项目，提升项目管理能力，还得从理解项目的本质和特征出发，在此基础上，再来转变管理思维，学习各种项目管理工具、方法的应用，否则只能是本末倒置，缘木求鱼，事倍功半。 更多的产品创新与研发管理的原创文章，请扫一扫： 联系电话：18665802507（樊辉） 邮箱：fanpeini@126.com

查看详情>> 这些问题，你们公司占几个？ 樊辉老师在几年IPD的咨询和培训过程中，通过大量的调研和访谈，整理出了企业在产品开发和研发管理中存在的八个典型问题，大家可以对照一下自己所在的企业，这些问题占几个？ 问题一：我们以为的需求不是客户的真实需求 1、客户不会为研发的闭门造车买单：销售认为研发不懂市场，不了解客户需求，只会在家里闭门造车。“我们想要的产品做不出来，做出来的产品卖不出去”，研发整天就是在做无用功。 2、一线人员是客户声音失真的传话筒：研发认为销售对产品只停留在一知半解，只会传递客户的原话，不能帮助客户为研发提供有价值且可实现的需求，所以我们不能按照销售的要求去开发产品。 3、以领导的要求代替客户需求：因为领导经常跟客户交流，也经常跑市场，所以领导的要求，就代表客户的需求，而且没有人敢提出反对意见。 问题二：想用一款超级产品通吃天下 1、只有超级产品才能与竞争对手比拼：一线销售人员总是要求产品提供的功能越多越好，性能越高越好。竞争对手有的，我们都要有而且还要比对手好，竞争对手没有的，我们也要有，这样才有差异化优势。 2、特性越多，亮点越多，才越好卖：不知道下一个版本什么时候推出，最好在当前正在开发的版本上实现所有能想到的特性。 3、质量、进度是研发的事情，我们只要功能：进入开发、测试阶段了，还在通过高层领导施压，往项目上大量增加或修改功能特性，否则研发就是不支持一线销售，没有全局观。 问题三：职能部门架空了产品经理和项目经理 1、谁手上有资源，谁就有权：产品和项目相关的任务进入各职能部门后，各职能经理手上都握有“生杀”大权，资源投入、流程决策、绩效考核都是他们说了算。 2、每个部门都认为自己做得很好了，但产品就是不成功：针对业务设计方案，职能部门也能提出各自的却又相互矛盾的“最优解决方案”，而且还不愿意放弃各自的部门立场，最终“局部最优”损害了“整体最优”。 3、基层员工只对部门领导负责：“部门墙”弱化了一线市场压力和客户信息向企业内部的传递，造成研发对外部客户需求的理解不充分，对内部需求（DFX等非功能性需求）不关心，研发的市场紧迫感和创新能力下降。 问题四：研发流程流于形式 1、流程与实际脱节或是错误的：流程是由体系部门或综合管理部“想象”出来的，“不接地气”，甚至把错误的经验固化成流程。 2、流程可操作性差：流程粗放，不规范、不具体、不细化，可操作性差，让研发人员无所适从，只好按各自的理解和喜好选择性地执行流程。 3、异步并行的端到端开发流程缺失：只有零散的功能性流程（如软件开发流程、集成测试流程），研发过程是一种在各功能部门间接力式串行的过程，大量工艺性、可靠性、可维护性的问题遗留到后端。 问题五：项目管理没有发挥“管理”职能 1、把项目经理的管理职能弱化成“项目文员”：项目管理是一个只需要跟踪项目进度输出项目周报的人人皆可兼职的岗位。项目经理没有权力也没有能力较好地执行“计划、组织、领导、控制”等基本的管理活动。 2、多项目管理下会哭的孩子有奶吃：面对多产品多项目的研发资源“争夺”，强势的或“会哭”的项目经理往往能得到领导更多的“照顾”。 3、项目经理三无一有：项目经理是典型的“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任） 。 问题六：产品质量不稳定，修改频繁 1、以牺牲质量换取重头再来的时间：产品质量在开发过程中逐步稳定，却又要不断被修改，需求要变更，方案要修改，代码要重写，测试要重做。每一次“重头再来”都会让研发人员抓狂。 2、“自扫门前雪”是为了更好的推卸责任：“部门墙”的意识使各部门都采“抛过墙去”的工作方式，既不关心其它部门抛过来的工作质量，也不积极参与跨部门的质量活动如技术评审。 3、质量部成了研发对立的部门：质量部变成了质量“警察”部，成为了各部门认为“不懂业务，只会找碴”的对立部门。或者弱化为生产部下的质量“检查”部。 问题七：缺乏继承和共享机制，每个项目都是全新的 1、每一个项目都从造轮子开始：公司内部有许多新产品开发项目，但每个新产品或新项目都在重复开发类似的技术和零部件，浪费研发资源和时间，产品质量很难稳定。 2、每一个功能模块都是定制的：经常出现在某个型号的产品发生过的质量问题或事故，会在其它类似产品或型号上接二连三地重复发生，解决方案也需要根据不同产品或型号进行定制。 3、技能和经验没有传承和分享：新入职的研发人员成长太慢，新员工要重走老员工“走过的路”，重犯一遍老员工的“错误”，“自生自灭”式的自由成长。 问题八：研发管理“后继乏人” 1、技术型主管管理能力不足：随着公司规模的扩大，公司提拔了一批技术骨干到研发管理岗位上，结果却是研发效率和质量严重下降。 2、有全局观，既懂市场又懂技术的产品经理缺失：公司也想推行产品经理负责制，全员扫描后发现只有总经理才能担任产品经理。 3、项目经理不对项目结果负责：项目经理只是名义上的“经理”，真正在为项目各种管理活动操心的是技术总监或总经理。 上述这些问题的描述，都只是问题的表象，背后反映出的原因有认识和能力层面的、组织和流程层面的、工具和方法层面的，甚至企业文化层面的。就拿第一个问题来说，销售说研发不了解市场需求，研发说销售不懂产品，瞎接纳需求：“客户放个屁也成了需求”。”到底谁该对需求负责？“这可能是绝大多数企业的一桩公案了： 在给出樊辉老师的解决方案之前，有必要澄清四个重要概念：客户需求、市场需求、产品需求、设计需求。客户需求大家都容易理解，其它三个概念的解释和举例如下： 除了理解概念，还要搞清楚它们之间的关系，从客户要求（也就是客户的一个“屁“，want）到客户需求（need）,是需求的第一次蜕变，后面还要再经历增加了行业趋势和竞争分析的市场需求、增加了内部质量要求和DFX（诸可性，如可制造性、可服务性等）的产品包需求两次分析整理，并通过评审后才能进入研发领域的设计需求： 通过上述的解释和分析，相信大家对如何来判前面提到的那桩公案应当有了答案。但是要想从根本上解决本文提到的第一个问题，还需要构建起完整的需求管理体系以及需求管理体系与产品规划、产品开发项目管理、研发绩效管理等体系的配合关系，这是一个系统工程，这个工程就是大家所熟知的IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）。 关于这八个问题的完整解决方案，樊辉老师会在《向华为学习：构建卓越产品开发体系》中娓娓道来。 更多的产品创新与研发管理的原创文章，请关注樊辉老师的博客：http://blog.sina.com.cn/hwfanhui

查看详情>> 运用BLM重塑结果导向的领导力 以领导力特质（领导角色认知、领导者的知识、技能和个人素质）为核心的传统领导力理论高估甚至神化了企业家及中高层经理们对于企业成功的作用，使得已经或即将成为企业中高层管理者的经理们过于关注自身领导力特质的提升，却因此而忽略了领导力提升的最终目的：市场结果。 下图是笔者为企业定制的领导力模型： 也正是因为传统领导力理论过于关注领导者个人魅力、对下属的感召力等心智方面的培养，把他们“明星化”“偶像化”，导致其从企业战略规划到战略执行各个环节中需要付出足够努力，克服重重困难的关键任务的落地因为“看上去不是偶像所为”而束之高阁。 密歇根大学商学院教授戴维·尤里奇及著名的领导力研究专家杰克·曾格、诺曼·斯莫尔伍德通过《结果导向的领导力》向传统领导力理念发起了强烈的挑战，他们认为领导力的有效性=领导力特质*领导结果。他们认为领导特质被过度讨论的情况下，领导结果被重视不足，从而使得所谓的领导力模型、领导选拔方式偏重于未来，而完全按照这套模型选拔出来的领导者在市场技术快速变化，产品周期越来越短，知识信息爆炸式增长的环境下也许是无效的。 领导者要以当下的成就而非未来目标来评价，可能会有人提出异议，担心如果注重短期的结果，会让领导者及其行为都变得短视。领导者因为受到来自股东、投资者的压力，只重视短期财务绩效，结果弱化了战略规划并错失宝贵的市场机会，这样的案例确实俯拾皆是。而尤里奇们又指出，领导结果的评价要具有平衡性，即在员工、组织、顾客、投资者四个方面实现平衡（类似于绩效管理的平衡计分卡），如果仅仅注重其中某一个方面，比如为取悦投资者而实施有利于取得短期财务绩效的行为，将只能获得很低的结果评分。 《结果导向的领导力》提出领导者要从员工、组织、顾客、投资者四个方面实现预期的结果，笔者认为这一出发点容易让领导者理解为运用平衡计分卡实施绩效管理，就可以形成以结果为导向的领导力，笔者还认为即使这四个方面达到了较好的平衡性，也不能保证未来中长期的结果，因此只要求领导者从员工、组织、顾客、投资者四个方面关注结果是不够的，还是应当提升预期结果的高度，那就是要到战略层面来提出对领导力的预期结果，否则会导致领导者对未来的关注程度大幅度地降低，这是不可取的。事实上通过领导力的调研得到的结论也证实“具有前瞻性”依然排在众多领导力特质的前面。 BLM（Business Leadership Model）模型较好地平衡了领导力特质与领导结果，短期结果与未来期望，以及员工、组织、顾客、投资者四个方面的绩效。BLM天然就是以结果为导向的或以差距来驱动整个模型的，它要求的结果既有短期的业绩结果（右边的战略执行），也有关注未来的机会结果（左边的战略规划），所以才会出现两种差距：业绩差距和机会差距。BLM模型认为领导力就是在制定战略规划和推动战略执行等实施战略管理的过程中培养起来的，它为领导力的培养提供了很好的结构化的工具，同时，领导力又为战略制定和战略执行提供强有力的支持，BLM为那些不知道如何提升领导特质并取得领导结果的经理们提供了思考框架和方法指导。 本框架最右边的差距（业绩差距和机会差距）体现的就是领导者亲自领导下的战略管理（包括战略规划和战略执行）的市场结果，框架最上面的领导力就是大家平时所理解的领导力特质，如：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。最下面的价值观是领导力发展的基石，它要求领导者确立团队共同的价值观，同时在其中体现出领导者自己的价值观声音，例如华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，而笔者自己的领导力价值观则是“人尽其才、各取所需、能者多劳、多劳多得”。框架左半部分的“战略”则是要求领导者具备敏锐的市场洞察力，捕捉市场机会，并确立有前瞻性的愿景和目标，带领团队在主业务和主航道上进行从关注成本到关注成长的多种形式的创新，最后为组织设计出推动其业务发展的商业模式。框架右边的”执行“则从关键任务、氛围文化、正式组织和人才四个维度为领导者制定战略执行举措提供了方向性指导，是领导者的领导力在执行层面的最直接体现。它提示领导者要学会抓关键任务和主要矛盾，并把它转化为KPI通过绩效管理调动团队的积极性；它要求领导者营造良好的组织氛围和工作环境，因为氛围的好坏，70%决定于领导者的管理风格，而组织氛围对团队绩效结果有30%的影响力；它也提示领导者要主动承担起组织和流程变革的责任，以推动组织和流程更好地匹配战略需要，而事实上组织和流程变革的最大阻力就来自于高层管理者；它也要求现任的领导者要注重下一代领导者的培养和选拔，做好接班人计划。 本框架预示着如果领导者在左边的“战略“部分没有做好，则中长期领导结果不会好；如果右边的”执行“部分没有做好，则短期领导结果不会好。它把最上面的领导力特质和下面的领导结果完美地结合在一起，不愧为领导力发展的最佳实践工具和方法，给当前以”心灵鸡汤“式的纯领导力特质为主的领导力研究和培训市场吹进了一缕清新的空气。笔者也有意以《结果导向的领导力》为理论基础，以BLM为领导力开发工具，结合华为干部选拔和培养的优秀实践，开发一门《运用BLM重塑结果导向的领导力》课程，为国内领导力的理论研究和实践发展提供绵薄之力。 更多具体内容，请参考讲师博客：http://blog.sina.com.cn/hwfanhui

查看详情>> 产品创新三部曲 -华为产品创新实践 产品创新的对企业发展的重要性毋容置疑，然而产品创新的失败率之高，研发资源和成本浪费之大又让绝大多数企业对新产品的投入极其谨慎，以至于错过了最佳机会窗。企业总是陷于“不创新就是等死，创新就是找死”的两难境地，特别是正在经历中国经济模式大转型，（移动）互联网对传统制造业的影响日益深远，产品生命周期极大缩短，更新换代日趋频繁的今天，企业对产品创新的焦虑情绪跃然纸上。 产品创新失败的主要原因分析 “幸福的家庭都是相似的；不幸的家庭各有各的不幸”。同样，产品创新的成功结果就是两条：一是市场成功；二是财务成功。而产品创新失败的原因，各家有各家的内、外部不利因素，尽管具体原因有区别，但归纳总结起来就是如下三个“不靠谱”： 目标用户和用户需求不靠谱：  新产品的需求来自研发想当然，自以为是的设想，并且过于关注产品的技术创新。  新产品只是为了应付某个强势的销售或客户而草率立项，领导拍脑袋通过立项决策。  总是想用一款超级产品通吃天下，功能越多越好，性能越高越好，而不是针对不同目标客户的需求规划相应的产品版本。 解决方案和商业模式不靠谱：  新产品的卖点以简单的抄袭模仿为主，功能上相似的产品由于商业模式的差异，竞争对手有盈利，自己却是亏本的。  新产品开发贪多求全，缺乏规划和组合管理，太多的新产品进行开发管道，造成大量低价值产品抢占优质资源。  过于关注产品功能的实现，对产品定位、盈利模式、竞争策略等与商业模式相关的部分关注不够。 实现方式和开发节奏不靠谱：  产品开发过程中没有根据市场变化及时终止或调整产品方向的机制。  过于强调交付速度，压缩开发周期，从整体上反而延长了交付周期并造成资源浪费。  跨部门协作困难，关键技术存在瓶颈，项目管理能力薄弱等造成产品开发效率低下，质量问题频发，客户对新产品的满意度低。 这三个“不靠谱”综合起来造成的结果就是”不靠谱“的三次方，在这个不靠谱的三次方的世界里，产品创新存在巨大的不确定性，产品成功的机率可想而知。 产品创新的真实规律 由于我们对客户真实需求的认知是一个逐步清晰和逼近的过程，况且客户需求还处于变化和高度不确定性之中，所以我们给出的解决方案必然也是一个不断迭代，不断瞄准新的靶心的探索过程。随着时间的推移，企业预算的资金、团队的信心和客户的耐心等资源会逐步被消耗，因此产品创新成功的真实规律就是在资源耗尽之前，找到真正的客户痛点和经过市场验证的解决方案与商业模式。 产品创新的三种模式 产品创新的策略需要根据产品所投放的目标市场进行调整，精益创业理论的鼻祖Steven Blank博士在他的《四步创业法》中，把创业公司所面对的市场分为现有市场、细分市场和全新市场三种，而在许多企业内部，产品创新无异于一次“二次创业”，所以产品创新所面临的市场类型也可以借鉴Steven博士的分类方法。按照此方法，我们的产品创新模式也相应地有三种： 针对现场市场，由于客户痛点已知，解决方案已知，则产品创新策略就是跟随模仿行业类的最强竞争对手，通过提升产品的性价比参与市场竞争，这种市场的新产品开发模式我们称之为线性模式： 当前及今后较长一段时间内，进口替代在国产医疗设备的研发领域就可以采取此种模式。 如果企业对现有市场进行进一步的细分，找到某个细分市场还未被充分满足的客户需求，向该细分市场推出有差异化或性能大幅度改良的产品，往往也能出奇制胜。细分市场的客户痛点有可能是已知的，也有可能是未知的，此时我们的新产品开发模式就要采取迭代模式： 面对这些细分市场，通常采用差异化竞争策略，这是当前绝大多数企业在产品创新中所采取的策略。 细分市场与全新市场的界线有时并不明显，当企业面对的客户痛点和解决方案都是未知的时候，我们需要采取一边假设一边验证的全新产品开发模式，我称之为探索验证模式： 探索验证模式=目标市场选择 + 商业模式设计 + 迭代产品开发 这种模式的理论基础是最近十年来发端于美国硅谷风靡全球的精益创业运动，这一运动的始创者就是Steven Blank和他的学生Eric Rise，他们奠定这一理论基础的著作是《四步创业法》和《精益创新》。 华为产品创新实践：产品创新三部曲 笔者把上述产品创新的探索验证模式与华为IPD产品创新管理体系及其产品开发的优秀实践相结合，开创性地总结出华为产品创新三部曲： 1、目标市场选择（看得准） 新产品要成功，首先是要保证市场成功，所以产品创新的首要任务是在制定产品线或事业部的业务战略规划的过程中，对识别出来的市场机会分析是否需要通过开发新产品来实现，这些工作是在制定业务战略规划过程中所做的抉择，并不是企业还要通过什么单独的产品创新战略来决定是否需要开发一款新产品。 2、客户需求洞察（看得准） 毋容置疑，产品创新必须以客户需求为出发点，客户需求调研谁都会做，但由客户要求（want）挖掘出客户的真实需求（need），并分辨出客户的痛点、痒点和兴奋点，不是简单地去跟客户、供应商聊聊天就能做到的。 3、商业模式设计（行得通） 看准了市场机会，提出一个解决方案，这是典型的工程师文化，企业还要考虑是否能够盈利，价值链上的所有利益相关者是否能构成持续盈利的稳定结构，产品如何定位，如何设计产品的独特卖点，如何参与市场竞争，对这些内容的分析和评估就是商业模式设计，简单来说就是要保证产品在商业模式上是行得通的。 4、迭代产品开发（跑得快） 市场机会是有时间窗的，如何快速推出新产品抢占市场先机？华为快速交付主要是通过如下三大基础设施来保障的： • 需求管理及版本规划保证了企业是在做正确的事 • 结构化流程和跨部门开发团队保证了企业能正确地做事 • 平台及技术货架，产品开发与技术开发分离，保证了开发项目的快速交付 笔者在华为十年研发过程中，正是成功运用了这一套方法，通过PDT团队的运作，成功地完成了彩铃、MTV（手机电视）、SDP Media（多媒体）等电信增值业务及华为手机开放平台（后来的华为开发者联盟http://developer.huawei.com/）的产品创新。笔者认为这一套方法同样适用于制造业、日化等传统行业。 关于产品定位及商业模式的设计，计划再写一篇专文来探讨…… 更多具体内容，请参考讲师博客：http://blog.sina.com.cn/hwfanhui

查看详情>> “眼界决定境界，定位决定地位”，产品经理的眼界和他对产品的定位在很大程度上决定了他所管理的产品的未来发展高度。这是关于产品经理的思维方式的一个老生常谈的话题，在各个沙龙、论坛及社区中均出现过众多的讨论，有从业务角度思考的创新创意思维、市场导向思维、用户中心思维等；有从管理角度思考的产品运营思维、快速迭代思维等；还有从纯思维角度思考的逆向思维、联想思维等。本人从产品经理具有普适性的角色定位与工作职责出发，结合多年产品经理的实践经验，认为产品经理最应当磨练的思维方式分别是：市场思维、用户思维和产品思维。这三种思考产品和业务发展的方式由外至内，阶梯递进，并且可以较好地做到全局的均衡思考。 由一顶帽子引发的对产品经理思维方式的思考 炎炎夏日，我们发现不论是各大商圈的行人街，还是绿树成荫的公园里，到处可见戴着各式时尚遮阳帽的靓妹，如果我们决定在人流密集的位置摆个摊位卖遮阳帽，在销售的过程中，分析总结各个款式的产品特点、销售状况、用户喜好等，这就是产品经理的“市场思维”；如果我们进一步地“尾随”这些靓妹（如果你不怕被视为异类的话），就会发现她们进入shopping mall服装店或回到家里的第一件事情往往是脱下遮阳帽，仔细地整理着自己的发型，这时产品经理才幡然发现靓妹们对遮阳帽还有另一个更迫切的需求：保护发型。于用户细微处发现用户的真实需求是产品经理要具备的“用户思维”；发现了用户的真实需求（遮阳而不乱发型）之后，产品经理需要思考一个整体的需求解决方案：遮阳帽太硬，容易破坏发型，头巾够软，但遮阳效果不佳，是否可以开发一款既可以防紫外线，又可以保护发型的头巾帽？同时产品经理还要考虑未来产品的竞争策略、细分客户定位、产品的主要特性及用户体验等等 ，这些就是产品经理的“产品思维”。 从市场思维到用户思维再到产品思维： 产品经理的市场思维 产品经理要以市场为导向，要有敏锐的市场嗅觉，这是对产品经理最基本的要求，低级别的产品经理把市场定位为“市场部的市场”，产品开发前端的用户及市场调研和竞争对手分析所需的信息基本来源于市场销售人员或老板的反馈，责任心强一点的产品经理偶尔也会参加一下行业展会，拜访一下客户。产品经理对市场的洞察和分析应当贯穿于产品管理的每一个环节和每一个活动，而不是在做产品规划和产品设计前，才匆匆“补上的一课”。 产品经理要逐步培养自己对市场的敏感度和洞察力，学习丁磊在机场，还在不停的观察身边的人在闲暇时间看什么、用什么，甚至“偷听”别人在聊些什么，通过观察和体验来积累自己对于整个市场或产品设计的感觉和经验。 产品经理可以通过“四看”来锻炼自己的市场思维：看趋势、看对手、看客户、看自己。 看趋势：分析产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战；整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）如何？新技术的发展趋势及变化；本企业在这些变化趋势面前有哪些机会？ 看对手：分析主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略；目前的竞争格局如何？与主要竞争对手相比，我们的优劣势是什么？竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方？ 看客户：分析客户细分的维度和标准；他们对产品的需求偏好及痛点；影响他们的关键购买因素有哪些？ 看自己：分析产品的经营状况如何？财务表现如何？产品在市场上竞争力分析，公司的核心竞争力有哪些？内部运营能力有哪些优势和劣势？ 用一张图来归纳和展示产品经理的市场思维： 产品经理的用户思维 产品经理要主动把自己定位为用户的角色，产品经理对产品的战略、架构、产品的体验设计都需要从用户的角度出发，产品经理是否能真正理解用户不仅仅是产品本身的问题，探究其实质，则是产品背后对人性的理解。产品经理是否抓住用户心理，站在用户的角度思考，这是用户思维最核心的基本点，产品经理的用户思维方式在某种层面上也是洞察人性的方式。 “用户至上”,”以客户为中心”，已然成为绝大多数企业的核心管理理念，但是在与各企业产品经理的实际接触中发现真正理解这一理念的产品经理并不多，这一理念最容易成为产品经理拿来对研发施压的”尚方宝剑“，”用户至上“最后演变成用户说的每一句话每一个要求都是对的，要不折不扣的执行。经常见到水平比较低的产品经理拿客户的原话透传给研发，并美其名曰：”这就是客户的原始需求“。 “用户至上“并不代表对用户的需求听之任之，其实大部分用户都不知道自己真正需要的是什么，他们表述出来的不一定是他们的真实诉求。正如微信的产品经理张小龙所言，最好的产品应该是最自然的。因为用户永远不知道他们想要什么，当你把产品摆在他们面前时，他们才知道这就是我最想要的。而要做到这点，产品经理就需要深入到用户的行为习惯，消费心理，真正做一个用户”隐私“的”窥视者“，重新思考用户已有的惯性经验，想明白为什么会如此。 所以”用户至上“的理念是指产品要优先满足用户所给的反馈信息背后所隐藏的真实需求。如何满足用户真实需求，则需要产品经理的产品思维来提供一个需求解决方案，这个解决方案的名称就叫“产品”。 产品经理的产品思维 产品的核心是产品的价值主张，价值主张要能抓住产品的核心价值，能解决用户的痛点需求，打动用户、让用户尖叫，并逐步形成品牌忠诚度。只有具备核心价值的产品才容易找到营销的切入点，同时为口碑营销打下基础。好的产品需要具有鲜明的价值主张，方便记忆和传播，例如“珍爱有红娘”，“孝敬爸妈脑白金”，“他好我也好的汇仁肾宝”。当然产品的价值主张一定要以优质的产品质量做支撑，没有产品质量为保障的价值主张是“海市蜃楼”，就像是坐在营销台风口的猪，一吹就飞了。 “less is more”，“简约而不简单”（利郎男装），在推崇“快餐式消费”的年代，尤其是随着互联网和移动互联网对人们生活方式的深度影响，人们的耐心越来越缺失，越来越不愿意浪费时间去对一个产品的功能和使用做过多的学习和判断。所以不要给用户过多选择的机会，不要让用户去思考判断。这就是产品经理要追求的“减法思维”，这就要求产品的设计需要追求极致的简单，只有极简的设计才能够专注解决问题，一个产品解决一个核心问题，这样才能具有鲜明的价值主张，突显产品品牌效应。产品经理在做产品设计时更多的是要考虑如何做减法而不是产品功能的简单堆砌和叠加，实在减不掉的非核心功能要适当隐藏，这样就能符合大多数用户的习惯。极简的产品设计更能带给用户极自然的使用体验，同时最简单的设计也是最不容易被模仿和超越的设计。 产品思维还应当包括对产品商业模式的思考，老板眼中好的产品思维就是把产品做出来，卖出去，赚到钱。产品经理要学会在产品上做“加、减、乘、除”，通过加法增加产品性价比、客户体验和服务；通过减法聚焦核心功能和产品的核心价值，把边缘业务外包，做自己最擅长的部分；通过乘法复制竞争优势，实现经济效益的倍数增加，如通过设计“灰太狼”的卡通形象，分别应用于动画、电影、玩具、食品等领域；通过除法把产品平台化，构建多客户的共用平台（如QQ交流平台、淘宝交易平台），多客户之间的共性需求就是除法的公因数，在带给客户价值倍增的同时，也实现了产品价值的倍增。 产品经理思维的磨炼 产品经理唯有深刻理解市场思维、用户思维和产品思维，方能在其基础上施展自己的业务特长和产品管理能力。行动比思维重要，思维比能力重要，能力的基础是认知，认知来自于感知，所以产品经理要从对产品、对用户、对市场的感知入手，在实践中不断学习和总结，培养自己独特的市场、用户和产品思维，真正成长为“神一样的产品经理”。 更多具体内容请参考讲师博客：http://blog.sina.com.cn/hwfanhui

查看详情>> BLM的三生三世雾里看花 随着近几年掀起的向华为学习各种管理经验的热潮，华为2006年花3000万从IBM引入的BLM（Business Leadership Model，俗称“别乱摸”）模型也被企业界、管理咨询界所热议，但目前绝大多数关于BLM的网上资料都只停留在简单介绍层面，而BLM的翻译就有两种，一是”业务领先模型“，二是”业务领导力模型“，两种翻译的不同，体现了这套工具的具体应用的不同，前者是把它看作战略规划工具，后者是用它来提升中高层管理者的领导力。IBM当初给华为导入BLM的初衷也正是为了统一华为中高层管理者的战略思维方法和框架，并提升这些人的领导力，因为管理者的领导力就是在制定战略规划并推动战略执行的过程中逐步培养起来的。而华为在随后实际使用这套工具的过程中，发现它是一套包容性很强的思维框架，它可以把之前制定战略规划所使用的各种工具如IPD(集成产品开发) 的MM（市场管理）、战略解码、战略地图、平衡计分卡等融入其中，并可以从公司战略到业务单元战略再到各职能体系的战略统一使用这一种思维框架和战略语言，于是在各大产品线和PDT制定SP(中长期战略规划，春季计划)和BP(年度经营计划，秋季计划)时，各显神通，把这套在IBM内部都只做为战略议题研讨和领导力提升的框架从各层面、各维度进行了实战化、工具化，再一次淋漓尽致地体现了华为1998年从IBM引入IPD时的核心理念：先僵化、后优化、再固化，这也正是一位IBM老员工所说的华为可怕的”学习力“与”执行力“。 如果不是亲身经历了华为把BLM由思维框架实战化、工具化的这一段历程，并亲自使用这一套工具开展过业务战略规划，只通过网上现有资料的学习，只能是“雾里看花“，是很难驾驭BLM的实际应用的，即使勉强用起来了，也只是形式上像而已，因为这套框架从各模块的字面上还是很好理解的，例如“市场洞察“理解为”市场分析评估“即可，”战略意图“理解为”战略目标设计“就行，它跟以前的战略规划套路没有太多的区别，把之前的内容再往这个框框里放就是了，用这种方法来套用BLM，一定会出现以下这三个”衔接“问题： • 各产品线或事业部的战略如何与公司或集团的整体战略衔接？ • 战略规划与或战略执行如何衔接？ • BLM各模块之间的逻辑关系如何衔接？ 笔者自2015年推出《向华为学习：基于BLM的产品战略与规划》培训和咨询以来，广大客户所咨询的问题也正是集中在上述三个问题。 拿BLM几大模块其中之一的“市场洞察”来说，同样是大家所理解的“市场分析与评估”，它在制定公司战略和产品线战略时的使用是完全不同的，这跟公司战略与业务战略所关注层次不同是相关的。公司战略关注的是选择或退出哪些业务，各业务的优先发展顺序如何，如何制定公司层面的业务发展策略，所以在分析公司层面的市场机会时，重点是分析各业务所处的行业环境的吸引力和竞争性，分析各业务的战略定位及公司应当采取的业务组合策略。而业务战略关注的是该业务应当在哪些目标细分市场上发展？通过何种途径发展？采取什么措施促成发展？所以在分析业务层面的市场机会时，需要对该业务的市场进行细分，分别分析各细分市场的吸引力和竞争性，再通过对各细分市场进行战略定位，明确公司要选择哪些细分市场及各细分市场的组合策略。为了在细分市场上取得成功，“市场洞察”时还需要进一步分析该细分市场的主要竞争对手和目标客户群的痛点需求，这些分析在公司层面的”市场洞察“时却不是重点内容。 BLM已被各色“专家们”捧得很玄乎，以致于凡是跟战略相关的培训课程或咨询方案如“战略人力资源管理“、”战略绩效管理”等都想说是基于BLM框架的。那么我们来看一下BLM到底有何战略价值： • 共同的战略：通过workshop，让所有战略相关人员参与战略制定，它不再是老板一个人或高层几个人的战略，是从高层到基层所有人的战略。 • 共同的语言：从公司战略到业务战略再到职能战略，使用同一个思考工具，采用统一的思维模型，大家有了共同的战略描述语言。 • 共同的目标：通过战略目标和关键任务的层层分解，以绩效管理为手段，来保证公司上下同欲。 • 共同的承诺：战略规划是大家共同研讨的成果，相关责任人已达成共识，并做出相应的承诺。 • 共同的结果：从战略制定到战略执行，我们共同参与，共同面对市场结果。 • 共同的价值观：通过这一套战略管理方法，自始至终都在为团队营造以市场为导向，开放创新，团队协作等核心价值观。 笔者在亲历华为大量BLM战略规划实践的基础上，总结出了“BLM业务战略规划七步法“，目的是想通过实战化、工具化的七步法，让从来没有正规制定过战略的业务主管也能在形式和过程上专业地制定出规划；让已经有规划经验的业务主管能制定出内容上也体现出专业水准的规划；让大家对已经熟知的各种战略规划工具除了知其然，更进一步地知其所以然；并通过大量BLM的实操经验和各种模板的使用让这套“高大上”的工具走下”神坛“，实现”平民化“，这些意图不正是我当初误打误撞闯入培训与咨询这一行业的初衷吗？ 企业战略分公司战略、业务（产品线或事业部）战略和职能战略，BLM为企业制定各层次的战略提供了统一框架，但它擅长的领域还是在业务战略。下图展示了BLM业务战略规划七步法：  双差分析与战略目标设计（STEP 1-STEP 2）：BLM是以”差距“为始，又以弥补”差距“为终的方法，这是业务战略规划的主线，而差距的产生，来自于企业高层对未来的目标期望，毋庸置疑，业务线的战略目标主要来自于公司级战略目标体系的分解。  市场洞察（STEP 3）：弥补业绩差距可以通过加强战略执行来实现，而要弥补机会差距，则需要新的业务设计。而新的业务设计，则需要以市场机会和客户需求为输入。市场洞察就是在探寻达成未来战略目标的机会。  业务创新设计（STEP 4）：机会差距的弥补，需要业务设计的创新，包括开发新产品、推行新的商业模式、采取新的竞争策略等。业务设计可以帮助我们设计出能抓住市场机会达成战略目标的业务模式，以及应当采取的产品组合策略  业务策略及业务计划（STEP 5）: 好的业务设计需要制定周密的业务计划才能落地实施，规划团队应当针对每一个细分市场制定详细的业务计划，并输出每个细分市场的产品开发计划，然后将所有细分市场的业务计划及产品开发计划整合成产品线的业务计划和产品路标规划，同时输出产品线对人力资源和关键技术的需求。  战略部署和关键任务（STEP 6）：业务设计和业务计划需要通过年度战略部署（BP）层层落地，战略部署方案的设计需要遵从责（关键任务）权（资源预算）利（KPI及奖金）对等的原则。战略不能落地或执行效果差的主要原因也就是在这里没有权衡好责、权、利的关系。  组织能力支撑（STEP 7）：关键任务和KPI的达成需要组织能力的支撑，BLM分别从氛围文化、正式组织、关键人才等方面提供了组织支撑的思考方向，战略规划团队有责任对组织能力的提升提出建设性的要求或方案，并推动相关部门去落实。 然而，在BLM培训和咨询的过程中，让笔者感到不安的是大量客户对工具的学习热情大大超过了对工具背后所体现的价值观和核心思想的关注，特别是对从大企业或大的咨询公司引入的工具。其实笔者了解到国内有企业（销售规模200亿以上）就使用来自于《孙子兵法》的“道天地将法”进行战略规划： 孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五(事)，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可(以)与之死，可(以)与之生，而不(畏危)〔诡也〕。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。 这里的“道”就是BLM中的战略意图，”天地“就是市场洞察的内容，”将“是人才，”法“是组织架构及流程。其实在三千多年前，我们的老祖先就提出了类似的思想，所以我一直在思考哈佛大学的教授们和IBM的专家们是不是对中国传统文化的研究比我们更深入更透彻呢？BLM的前世会不会就是我们的”道天地将法“呢？从三千年前的孙子兵法到IBM的领导力提升模型再到华为的战略规划工具，BLM经历了三次蜕变，也正是基于此，我盗用了一下前一阵子某热播剧的名字，给这篇文章取名”BLM的三生三世“，哈，也别太当真，这只是我个人的臆想罢了。 更多的具体内容，请参考讲师博客：http://blog.sina.com.cn/hwfanhui