查看详情>> 资金投向、规模、建设周期与费用估算 根据近几年公司发展规划及其资金需求量预测，总投资额共计人民币4. 1亿元。其中： 与香港华润（集团）有限公司在上海浦东新区张杨路上合资兴办综合性、多功能大型购物中心“新上海商城有限公司”（暂定名），占地面积1万平方米，总投资额1亿美元，华联商厦投资45%，折人民币2.7亿元； 与北京西单商城集团在北京市中心合资并经营2万平方米的“京沪商业大厦”，总投资额1亿人民币，华联商厦投资5000万元人民币； 商厦本部营业场地扩、改建工程，总投资额6000万元； 投资组建和发展华联超市公司，前三年投资额需3000万元。 公司计划通过溢价发行股票能筹集到2.4亿元，占总投资额的58.54%，其它资金由企业自筹和贷款形式筹集。其中： 向社会发行股票3000万元。 溢价收入21000万元； 企业自筹（包括贷款）17000万元。 四、公司经营范围、发展方向及市场需求状况公司经营范围： 主营：百货、纺织品、针织品、五金、父电家电、文化用品、其他食品、日用杂品、家具、烟、酒、黄金饰品、进口录像机 兼营：工艺美术品、劳动保护用品、电话通讯设备、彩电、摩托车、凸版纸、胶合板（均除批发）、附设分支机构 公司发展方向是“环球百货、国内精华、新颖设施、高档服务”，逐步建成适应市场调节需要的、具有较强竞争能力和发展能力的大型企业集团。

查看详情>> 美国推行分红入股制度，自1939年方较具体，至1985年已相当盛行。细察在美国所实施的分红入股制度，多系由工人或工会代表与雇主以协约方式订定，其内容至为详尽，实施办法由劳资双方议成后，逐一条列，其中包括：参加资格、参加人数、分红标准、入股标准、储蓄方式、现金分红、递延分红、分红入股委员会人选与组织规程、办事细则、递延分红与员工储蓄办法（包括委托的投资公司、储存生息及支取办法等）、员工借贷办法（如有购屋或疾病医疗急用时，得向投资公司于其专户存款中借贷一定款项）、员工离职支取办法、员工转业转帐规定、员工退休支取或转换人寿保险办法等。此类规定，如有不相宜之处，均可于年度劳资代表会议修订，以适应雇主与员工的实际需要，使企业的员工分红入股制度更臻完善。 然后再由企业提存部分资金设置基金，购买公司股票，使受雇人员无需支付即可分享企业股权的作法。其所采行的主要精神与方法为：企业主对于年满21岁，且服务年资达一年以上的受雇员工，依其薪资总额，每年摊提一定比例存入基金中，透过基金的部分提存，以公平市价购入服务企业的股票，而企业每年于提存偿付股票价款后，将股票分配至各员工专户。在此期间，受雇员工如欲出售所取得的股票，则企业主有优先承购权，员工退休或离职时，企业必须将股票交付员工。

查看详情>> 平衡计分卡通过一系列因果关系的分析，把企业战略转化为部门和员工的工作指标，进而将个人和部门的工作计划与企业战略挂钩。为了合理的建立一个企业的平衡计分卡，必须处理好以下几个环节： (1)明确战略目标 经营管理必须具有方向，为此必须从企业战略出发，让每一位员工、合作伙伴以及利益相关者清晰企业的未来远景。没有一个清晰的企业战略，未来的方向就不明朗，会导致资源配置失效，无法提高企业效益。把企业战略具体化和操作化，这就是制订计划的过程。平衡计分卡对计划的关注，通过财务、顾客、流程、员工四个方面的指标来落实。 (2)确立财务指标 财务指标概括了企业经营的直接效益，因此明确企业战略之后，首先要确立合理的财务指标(KeyPerformanceIndicator,KPI)。例如经营利润、净资产收益率及经济附加值（EconomicValueAdded，EVA)等。确定了不同财务指标后，就确立了企业不同方面关键绩效指标的归结点。因为财务指标虽然最终由财务部门通过报表或其他方式报出，但牵涉到企业各个部门的努力。因此财务指标作为终极指标，具有综合性。 (3)确立顾客指标 顾客指标是财务指标的来源，是企业效益得以实现的途径。首席运营官必须认清目标市场，锁定目标顾客，保持旧顾客、引进新顾客。很多研究指出，拥有满意及忠诚顾客的企业，与没有满意及忠诚顾客的企业相比，可以赚取更多的利润。有忠诚的顾客，企业可以增加销售并减少成本。统计数据指出，增加顾客忠诚率5%,可增加利润25%至85%。在顾客方向，一般包括以下关键绩效指标：①顾客满意度；②顾客保持程度；③新顾客获得比例；④顾客账户利润；⑤市场占有程度等。 (4)确立流程指标 卓越的业务流程能使企业更有效地为顾客提供产品与服务，从而更好地吸引及保持顾客。因此在确定了顾客指标之后，紧接着应确定企业关键性的内部业务流程指标。不同行业有不同的业务流程，按照企业价值链的分析，企业内部流程一般由三个方面所组成：①创新流程；②操作流程；③服务流程。

查看详情>> 平衡计分卡的最初目标，是为了解决公司绩效的评估问题，目的是提供一个从可持续发展角度计量企业绩效的指标系统。 为此，平衡计分卡将企业绩效指标分为四个维度： （1)财务（FinancialPerspective); (2)顾客（CustomerPerspective); (3)内部业务流程（InternalProcessPerspective); (4)学习与成长（LearningandGrowthPerspective)。 平衡计分卡各方面指标之间的关系非常紧密，组成一个环环相扣的整体，围绕企业的战略与愿景展开。以此为中心，逐步展示了财务、市场、流程、员工四个方面之间的关系，并以相应的指标加以刻画。 首先是财务指标。财务指标是企业对股东的交代，亦即怎样让股东满意。其核心内容是投资回报率、总资产收益率等指标。其次是市场指标。股东收益来源于市场销售，顾客指标由此产生，平衡计分卡考虑要实现企业投资回报率目标，应该向客户展示什么？再次是流程指标。所谓流程指标，也就是企业内部分工协作的测评指标。企业能否使顾客满意，取决于企业内部的分工协作水平。因此要向顾客提供满意的产品和服务，必须关注企业的内部业务流程。最后是员工指标。分工协作是由员工来进行的，能否建立合理的内部业务流程并加以持续改进，最终依靠员工的积极性。只有员工不断学习与成长，企业才有生存发展的动力，这才是问题的归结点。这样，平衡计分卡就从企业经营效益出发，找到了企业持续发展的动因，从投资者的利鸯指标，走向了劳动者的发展指标，使企业形成了一个完整的指标体系。这个指标体系，可以成为企业计划管理的框架线索。 因此，平衡计分卡是一种战略实施的工具，也是从经营管理全局出发制订企业计划的重要方法。

查看详情>> 事实上，"平衡计分卡"（BSC)-点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。 下面从三个方面来探讨"平衡计分卡"（BSC)业绩管理体系在公司的具体 运用。 第一方面："平衡计分卡"（BSC)为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。平衡计分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法： 1.财务视角：其目标是解决"股东如何看待我们"这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 2.客户视角：其目标是解决"顾客如何看待我们"这一类问題。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。 3.内部运作流程视角：其目标是解决"我们揎长什么"这一类问题，关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。 4.学习和成长：其目标是解决"我们是在进步吗?"这一类问题。如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。 第二方面："平衡计分卡"（BSC)怎样保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。 "平衡计分卡"（BSC)业绩管理包含三个层面：公司整体、部门和员工。因此，作为一个完整的业绩管理方案，三个层面联系密切、缺一不可。另外，公司的战略目标是否清晰是业绩管理体系建设的一个重要前提，没有目标的企业首先考虑的不是如何考核，而是自己的方向和计划。 第三方面："平衡计分卡"（BSC)保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性的具体运用。 应该说，公司的远景目标已相当明确--2006财年成为国内一流、国际著名的手机厂商。同时，为实现此战略目标和愿景，公司也已对2002财年至2006财年的目标分阶段做了具体部署。因而，我们工作所有的思路和出发点都必须紧紧围绕一个中心：公司愿景和战略。