跨职能小组的一个典型角色就是解决问题，有效地解决问题则需要不同部门和各种技能人员协同合作。


跨职能小组是基于传统大批量生产思维之上，来改善设备和工艺，以至于达到工业流程标准要求。


往往解决问题的方案受限于个人能力和经验，未解决的问题最终会影响直接使用该设备或工艺去为客户生产价值的员工身上。在许多情况下，即使解决了问题，达到了改善目标，一旦负责改善的工程师撤离去进行另外的项目时，那么非常可能造成改善成果会慢慢消失，这是因为直接参与接触设备或工艺的人员，没有参与改善活动，他们对改善后的成果缺乏归属感和责任感。


因此，利用跨职能小组来解决问题在很多企业里变得非常盛行，据我们的观察，这样做的企业，不仅解决了问题，更重要的是提升了人员能力，然而，提升人员能力在持续改善中常常被忽略，或不受重视。


大多数企业认识到跨职能小组应该有一个明确的任务，活动范围，时间表以及一个通过科学验证过的问题解决流程。但是，一些企业也忽视了一个重要部分，是否跨职能小组的团队组建和活动有助于纵向提升（垂直性提升）人员能力。


什么是纵向提升人员能力?


纵向提升是指‘作为小组正常活动的一部分，去提升和实施问题解决和团队合作技能的同时，有机会定期与来自不同部门和不同级别的人员合作，分享，理解和尊重各自在知识，技能和认知方面的差异’。


也就是，提升过程应该是持续性地让员工每周花费5%的正常工作时间参与集中战略性驱动改善的跨职能小组。在实践上，我们认识到， 由于人类生理原因，以小组为单位的改善活动时间不应该超过12周。例如，理想状态下，所有的跨职能小组活动周期不应该超过12周，这也意味着，改善目标需要定制成可以在12周完成的任务，以至于小组组员可以在12周后庆祝他们的成功。在跨职能小组完成目前的周期活动后，小组被会解散，但是每位组员会被分配到另一个新的跨职能小组，挑战新的任务，继续纵向提升能力。这种持续性模式，也是我们称为之持续改善的原因。


纵向提升的6个主要要素：


1.小组有清晰任务，范围和时间表，可以被每周监督进展，在小组的生命周期中有正式中期审核（小组生命周期不应超过12周）；


2.小组组员人数不要超过8人，否则会造成部分组员不会全力参与；


3.小组组长在小组成功中能看到个人收获（组长通常不是资格最老的员工）, 例如有能力确保小组工作量均匀地分配下去，提供必要的协调；


4.小组组员来自不同的级别和不同部门，例如，组员中有经理，辅助人员，主管，组长，生产员工，维护员工，质量，工程，计划人员等等。


5.采用不同形式，从不同视角来进行系统性分析问题，例如问卷调查，观察法，流程巡视，审核知识库等等


6.利用有效的措施，确保比较资深的组员不会忽视其他组员的意见。


在改善设备和流程性能，追求卓越运营的过程中，不仅仅解决了问题，更重要的是提供了大量的机会去提升人员。


实现和维持卓越运营的关键是培养优秀的人才，特别是现场人员。我们常常看到一些企业太专注于努力提高设备和流程性能，而不去培养现场优秀人才去维护改善成果。


许多公司利用跨职能小组，是因为他们确定需要某种技能去解决手上的问题。但是，极少数认识到跨职能小组的主要角色是去培养人员，第二角色才是改善设备和流程。


这就意味着在挑选小组成员应该特别注意，认识到清晰指引和方针的重要性，例如‘一个人同时应该参与多少个小组’（建议：在同一时间段只参加一个跨职能小组，以便不影响正常的工作安排），‘以及在正常的工作时间里，安排跨职能小组改善活动’。


成功案例


在新洲一家大型的食品加工工厂里，当发现他们的包装车间存在产能‘瓶颈’时，解决此问题的方案是变成4个生产班次，每班12个小时，进行轮班，保持24小时X 7天运作模式。 每个生产班次小组有7名操作工，安排在5条包装线和2个码跺机。 每个生产班次由一名组长带领。组长（一共4名）向包装车间生产主管报告（该主管只上白班）。


当变为24X7的生产模式后，通过增加生产总产量，帮助缓解了包装车间的产能压力，也减少了对上游流程的影响，但是，车间的性能还是一个问题，所有包装线上的OEE（设备综合效率）只达到40-50%。


之前有试图引进改善项目，但是没有持续下去。在最近的几次，工厂依赖于几个持续改善专家，带领团队进行了几个临时的改善措施，而没有关注提升培养人员。


工厂管理很快认识到不仅需要提高工厂性能，最重要的是要迅速提升包装车间的人员能力，确保持续性改善活动&持续性改善收益。生产主管是最近由一名技术人员提升的，4名小组组长也是新上任的， 由于新组员缺少培训，导致缺少参与性，这让一些资深操作工倍感沮丧。


在之前的1-2年，有一些职员曾有参加过CTPM定期举办的‘在澳大拉西亚工作场所实践TPM & Lean’公开课，通过他们的推荐，工厂决定让CTPM团队来协助工厂推行一个更正式，更有系统的持续改善方法，加强操作和维护小组参与性，以及通过高级管理人员参与改善，促进他们的快速学习提升。


因此，在经过初次的培训和规划环节后，改善之旅启程了。在开启之初，组建了4个跨职能小组，各由一名组长带领，每个小组里有一名现场操作员（这样安排，可以保证每周进行1.5小时的小组会议和活动时，生产线不会受到影响。），以及一名机修和电工，2名辅助人员，一名经理或主管。为了不造成每个人超负荷工作，定下这样的一个规则，一个人一次只能参加一个改善小组。每个小组被划分了生产线，并分配了任务，明白所有的损失浪费，建立了一个理想性能的愿景，将现实与理想之间的差距区分成‘技术改善机会’和‘人员提升机会’，接下来就是用跨职能小组先解决这些技能问题，提升生产性能25%。


为了确保小组之间的交流分享，工厂指派了另外一个车间的一位组长为内部改善协调员/辅导员， 该组长被认为有进一步提升为主管的潜质。


在成功地完成第一个周期后，所有包装线OEE大幅提升，在第2个周期，所有小组组长领导区域小组进行工作区域管理活动，以便让其生产线上的其他组员进行持续性改善。在接下来的改善周期里，组建了集中解决个别细节问题的跨职能小组，和每日回顾流程小组，在解决每日出现的问题的过程中，也提升了小组组长的技能。


经过2个改善周期后，包括车间的产量已经提升到不再是整个工厂的‘瓶颈’， OEE性能也超过60%。 包装车间的改善势头很快地蔓延到其他生产部门，以及维护部门。


在近期的公开交流活动上，在分享跨职能小组能量见解时，工厂的运营经理强调了如何提升包装线组长能力对于在改善活动中实现改善成果的重要性。小组所取得的成果也被自豪地展示出来。这有助于提升小组的归属感和责任感，这将传递给每一位组员。


第2个改善周期中，在包装车间推行系统性的每日回顾流程。通过另一个跨职能小组的工作，帮助巩固设备性能收益，改善操作与维护之间的关系，进一步帮助提升小组组长的领导力和管理技能。


这些改善活动对人员提升的影响也体现在对所有参与人的领导力和提升机会上：


包装车间的一名组长提升为生产主管。在此期间，一名资深操作员也被晋升为组长。


改善协调员被临时借调到另一个生产部门去开启改善活动，确保新产品的成功生产。


生产主管带领一个项目小组，负责在包装车间安装新增包装线和码跺机。


主要要点总结


为了实现卓越运营企业愿景，需要确保设备和流程完美运行的优秀人才，但是，通常，企业着重改善设备和流程，而没有认识到提升人员能力的重要性，往往这些人员是负责计划，操作和维护设备和流程，为客户提供最大化价值的人员。


除非企业的改善之旅是通过跨职能小组和区域小组去持续性提升所有员工能力，否则实现和维持卓越运营将只会是一个梦想，而非现实。